有人认为对团队的测评很简单，可以通过测评团队目标的实现情况来决定团队的工作成效，实际上不然。尽管从工作效果上看，两个团队取得了一样的结果，但并不表明两个团队是一样的，团队是否有活力，能否长远发展并不断自我更新，团队的内部运营机制是否有效，并不能从一个工作结果中得出。测评团队必须结合成员个体，调动他们的积极性才是最根本的。对团队内部个人绩效的测评是一个复杂的过程，许多时候难以分清个人与整个团队的成果。所以，若没有相对可行的测评措施，“滥竽充数”的现象不可避免，这种现象若不及时处理制止，可能导致团队的瘫痪——“表现不佳的人像两岁小孩闹情绪一样，备受重视；表现好却常被忽略，更糟的是，努力工作的人所得到的奖赏，就是要承担更多的额外工作”。这将打击整个团队的工作积极性，无法形成高效团队。

测评的核心问题

绩效测评可以成为团队管理中最有效的一面，也可以成为最具破坏性的一面。一名其他事情都做不好，但却能通过其员工达到其所要求结果的管理者可能会有一个更好的、成功的职业生涯，而即便是一名学识渊博的管理者，如果他不能让其员工正确或按时完成工作，那么其职业生涯也不可能维持长久。这也就是为什么运动队的教练们会早于队员被解雇的原因所在。聘用管理者，目的是为了通过团队来达到最终的结果，而不是因为他们对该“游戏”了解多少。对运动的技术方面了如指掌的专家可能能绘声绘色地评论，但即便是新闻媒体也希望由一个曾获冠军的人来担任评论员。因此，如果谁想要管理，他最好把这部分的工作降格为一种专门的技术——如果团队组织中已经有了正确的战略，那么它通常是可以降格到位的。

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